Su trabajo de campo en la modernización de las organizaciones públicas y privadas, empleando el desarrollo de la capacidad de las personas y de los equipos de trabajo, da a su visión un especial valor: conoce de primera mano los retos, los obstáculos, los falsos triunfos y los verdaderos factores de éxito.

Licenciado en Psicología por la Universidad de Barcelona y Diplomado en Gestión y Administración de Empresas, se trata de un profesional de muy amplia experiencia en los procesos de transformación organizacionales y personales, la enseñanza y entrenamiento de habilidades directivas, el desarrollo de proyectos estratégicos de cambio y la preparación de relevos intergeneracionales en empresas familiares.

Es el autor de varios libros sobre estos temas (el más reciente “23 mentiras necesarias para el éxito”, Ed. Club Universitario, 2008) y ha impartido clases en diversas universidades de España e Hispanoamérica. También es uno de los socios fundadores de Grupo Mediterráneo Consultores (www.mediterraneoconsultores.com), una empresa dedicada al diseño e implementación de proyectos de cambio, al desarrollo de directivos y al entrenamiento de ejecutivos.

Ha trabajado con una extensísima lista de entidades públicas y privadas, así como en el denominado “tercer sector” (Ayuntamiento de Barcelona, Universitat Pompeu Fabra, La Caixa, Spanair, FIAT. Bankinter, Endesa, Panrico…). En esta entrevista nos acercamos principalmente a su fundada visión sobre las dificultades y retos que deben abordar las Administraciones Públicas para su modernización:

- Tiene una amplia experiencia como consultor aplicado al desarrollo de organizaciones y personas, habiendo trabajado en ámbitos muy diversos, incluidas las administraciones públicas. ¿Considera que hay diferencias sustanciales en los aspectos que afectan a la motivación de los trabajadores entre las administraciones públicas y las empresas privadas?

Hay mucho mito en ese tema. He encontrado que es un argumento utilizado en las Administraciones Públicas, muchas veces para no tomar acción. Primero creo que el principal factor motivador es el sentido que las personas le dan     al trabajo. Es verdad que en la empresa privada hay más mecanismos de estímulos "positivos y negativos". Pero también se dan, en menor medida, en las administraciones públicas, pero no se utilizan. 

La clásica división entre factores motivantes e higiénicos. Y eso es común a todos los sectores. He tenido la oportunidad de trabajar con profesionales de la Administración que ya los quisiera para sí la empresa privada: Alta profesionalidad, identificación con el proyecto, iniciativa e innovación. Y me encontrado con profesionales de la empresa privada absolutamente acomodados, viviendo en su "zona de confort" y defendiendo su status con uñas y dientes. Muy penoso.

Yo creo que el factor diferenciador de la motivación está en los directivos. En la privada las personas no dejan las empresas, dejan a los jefes. Rompen el compromiso y, a veces, el vínculo. En la pública, rompen el compromiso pero no suelen romper el vínculo.

- Una de las diferencias entre las administraciones públicas y el sector privado es la rotación de los cuerpos directivos… En el sector público las elecciones marcan etapas de cuatro años, lo que hace que exista la tentación para los directivos de buscar resultados exclusivamente dentro de ese margen de tiempo. Dado que los cambios culturales organizacionales en ocasiones requieren de espacios temporales más amplios… ¿cree que ésta es una dificultad especialmente complicada de superar para que las administraciones públicas puedan evolucionar al ritmo que necesita la sociedad?

Depende de las/os directivos. Los hay que rompen inercias y planifican proyectos que van mas allá de las próximas elecciones. Si hay cambio y el político se encuentra un proyecto estructurado y que funcione, la probabilidad que cambie su esencia es baja. Lo pintara de otro color pero mantendrá su estructura. Hay un trabajo a hacer para reposicionar el rol directivo en la Administración Pública. Creo que hay que transformar la visión y la aportación de valor de las administraciones públicas.   

- Esas capas directivas son seleccionadas mediante libres designaciones y además es muy común utilizar las comisiones de servicio para modificar los mandos intermedios de manera similar a las libres designaciones… esto puede llevar a que se creen redes de intereses personales cruzados, que en ocasiones perjudican seriamente la evolución de las organizaciones públicas y afectan de lleno a las aspiraciones profesionales de los empleados públicos. ¿Cree que se puede lograr un esquema de progresión profesional que sea objetivo, garantice la igualdad de oportunidades, y que a la vez no se limite a factores clásicos fríos como la antigüedad, que pueden resultar desmotivadores? 

Por descontado. Ese es el sueño de las administraciones públicas y... de las empresas privadas. Nuestro principal obstáculo suele estar en la cultura de la organización. La pregunta en el cambio no es "¿que quieres cambiar?", sino "que quieres conservar”. En las Administraciones hay un montón de cosas a conservar y esas hay que cuidarlas porque son la esencia de la misma. Todo lo que no salga en esa lista se puede cambiar. ¿Cómo introducir la cultura de evaluación en la gestión publica? La pendiente y eterna transformación empieza por ir recolocando valores y conductas donde lo profesional pese más que lo personal.  

- En las administraciones públicas españolas cada vez son más frecuentes los procesos de externalización, con planteamientos de relaciones netamente mercantilistas con organizaciones externas, como en el caso de los denominados “servicios gestionados”, en los que las relaciones humanas, los objetivos compartidos y la cooperación entre partes se sustituyen por acuerdos de nivel de servicio y penalizaciones. ¿Cree que este tipo de modelos son eficaces? ¿tal vez desaprovechan las ventajas de una colaboración fluida a cambio de unos mínimos garantizados?

Me parecen una solución de contingencia sin mucho futuro. Hace un tiempo tuve una interesante experiencia en el tercer sector. Haciendo un trabajo para una ONG donde la mayoría de los integrantes provenían de las bases y habían "vivido" la organización intensamente, vimos la necesidad de profesionalizar, es decir, incorporar personas con competencias desarrolladas y capacidades demostradas. Resultado: un fracaso. Sabían lo que tenían que hacer, tenían capacidad, pero no vibraban con los valores y la cultura de la ONG. La mayoría duró poco y algunos hubo que echarlos. Las relaciones mercantilistas no tienen en cuenta otros factores que si pesan en el éxito de los proyectos. Quizás el trabajo se cumpla pero no se mantendrá por mucho tiempo. Los compromisos meramente mercantilistas no son muy fuertes.

- Por mi experiencia personal, los procesos de externalización en ocasiones se impulsan por una falta de confianza en los empleados públicos y por evitar hacer un esfuerzo de renovación en las dinámicas de trabajo, que combinen la motivación, el aprendizaje y la colaboración. Esto es algo que termina produciendo desmotivación en el personal interno, pérdida de atribuciones para determinadas personas y un doble gasto para una misma finalidad. ¿Cree que los directivos de las administraciones públicas, por lo general, son concientes de que esquemas correctos de liderazgo del personal son imprescindibles en el conjunto acciones a tomar para la modernización de las administraciones públicas?  

Creo que no hay una idea muy clara y compartida de cual debería ser el modelo de gestión de personas y liderazgo. Este es un trabajo pendiente. Las organizaciones complejas, y la Administración Pública no solo es complicada sino compleja, no ha dedicado un esfuerzo global y coordinado por impulsar un modelo de gestión de compromiso. Es una tarea lenta pero imprescindible para aprovechar el talento de los profesionales. Las brasas hay que soplarlas. El fuego no dura siempre.

- En los últimos años la Web 2.0, y también las interesantes estructuras de trabajo de las comunidades de software libre, están demostrando que son posibles formas complejas de cooperación entre humanos, que además se están evidenciando como muy eficaces… Según su opinión, ¿qué factores debieran darse en las organizaciones para que germinasen líneas de cooperación internas similares a las de la Web 2.0 o al software libre?

Que duda cabe que el futuro es digital. La fractura entre digitales y no digitales es muy grande. Hay que hacer planes de formación e información sobre el tema. Hay que incorporar la formación en Competencias 2.0. Las opciones de interactividad, de trabajar en red, de aprender en red son inimaginables. Hoy se pierde una gran cantidad de conocimiento porque no está interconectado y las Administraciones están trabajando para ser Organizaciones Inteligentes, en el sentido de que están aprendiendo y compartiendo conocimientos, pero queda mucho por hacer. Desde mi punto de vista, este debería ser un proyecto estrella. Es muy caro no dedicar recursos a este tema. No nos lo podemos permitir.  

- Y en esos ámbitos profesionales… ¿la competitividad entre empleados puede ser un factor disuasorio para que se impliquen en dinámicas de cooperación a gran escala?

Más que competitividad entre empleados, prefiero pensar en profesionalidad y compromiso. Hay un efecto "contaminante" muy positivo o muy negativo, dependiendo de la calidad de las/os directivos. Los buenos directivos acaban teniendo buenos equipos. Es un corolario demostrado. Hay trabajar para desarrollar el rol de liderazgo como responsable de crear un contexto donde la gestión del talento sea algo natural.

- En mi vida profesional he vivido acercamientos al desarrollo de las organizaciones, con puntuales consultorías, cursos de formación o jornadas de aproximación entre compañeros. Pero por lo general no fructifican… Su realización atiende a motivaciones puntuales y fugaces de los directivos (modas, aparentar modernidad, etc), cesando cualquier esfuerzo en ese sentido una vez terminados los encuentros o las consultorías… ¿ustedes, los consultores especialistas en este ámbito, tienen la posibilidad de conocer la posterior evolución de las organizaciones con las que trabajan? ¿son mayoría las que siguen el “buen camino” o las que lo abandonan demasiado pronto?

En esto coincidimos, Florián.  Un alto porcentaje de procesos de cambio mueren lentamente sin consolidarse en la cultura de las organizaciones. Es una lástima. Las organizaciones suelen ser buenas iniciando y no tan buenas manteniendo. El cambio o la transformación son carreras de fondo. Son procesos lentos y pacientes que tienen que contar con la voluntad creciente de la plantilla. Los cambios impuestos tienen unos costes altísimos y suelen generar muy mal clima. Yo suelo ser muy cuidadoso y respetuoso con estos procesos de cambio. Dedico mucha energía a preparar a los gestores del cambio para la larga travesía. El éxito está en la perseverancia, en mantener el clima emocional necesario. Lo más normal es que se queden en cambios superficiales que no generan conductas diferentes. Tenemos que fijarnos en las organizaciones que lo han conseguido e intentar entender cuáles han sido la los factores clave de éxito. Como ya he dicho, la pregunta del cambio no es ¿qué quieres cambiar? sino ¿qué quieres conservar? Hay empresas que lo manejan así y suelen tener más éxito. Es algo parecido a las dietas. Hace falta algo más que buena voluntad y un gran esfuerzo durante un corto tiempo. Las dietas milagro no suelen funcionar. Al poco tiempo vuelven a recuperar los antiguos hábitos.    

- Sé que tiene experiencia en el denominado “tercer sector”, el de las organizaciones sin ánimo de lucro… ¿son muy distintos los problemas y obstáculos a superar para logra el éxito de las organizaciones en ese sector que en el privado o en el público? ¿en cuánto influye la disposición inicial voluntaria y altruista de las personas que se involucran en esas organizaciones?

Efectivamente una parte de mi trabajo la dedico al tercer sector. La profesionalidad es el producto de tres factores: Claridad organizativa, capacidad de las personas y compromiso con el proyecto. Si uno de ellos es cero, la profesionalidad es cero. En el tercer sector el compromiso suele ser muy alto, pero la claridad organizativa y la capacidad son temas a desarrollar. Cada vez hay personas más preparadas, pero en general hay una necesidad de profesionalización y de ganar claridad. Estamos trabajando en desarrollar planes estratégicos y planes de desarrollo. Como consultor es muy satisfactorio trabajar con un alto grado de compromiso e involucración. Ahorra mucha energía, pero no es suficiente. A titulo de ejemplo sugiero ver el caso de Dianova (www.dianova.org) que es una organización internacional que le ha dado la vuelta al tema con mucho éxito.

- Tejer una buena red de contactos profesionales es un factor clave para él éxito de las personas en el ámbito laboral a largo plazo. Por otra parte en nuestro país está muy generalizada la “cultura del enchufe”. ¿Cuál es el límite entre un uso apropiado o inapropiado de la red de contactos?

Una de las principales fuentes de reclutamiento son... los contactos personales. Hacemos frente a lo que se nos viene encima con nuestros recursos personales y con nuestra red social. Hay personas que invierten en su formación y se les olvida ampliar las personas de valor de su red social y no obtienen los resultados esperados. Realmente es un factor clave. Yo lo diferenciaría del "enchufe". En un caso es una fuente de reclutamiento, es un "poner en contacto" para iniciar un proceso de selección con criterios de profesionalidad, y en el "enchufe" desaparecen esos criterios para dar paso a otros aspectos de los que se nutren los "bancos de favores" con oscuros criterios.

- ¿Es la ética un factor determinante para el buen funcionamiento de las organizaciones y para la motivación de sus empleados? 

Yo creo que es EL factor. Sin ética no hay (o no debería haber) organización ni motivación. Estamos pasando un periodo lamentable de casos de corrupción, que a mí me entristece y alegra mucho. Me entristece porque desencanta y me alegra porque sale a la luz. Hay personas, o personajillos, que se les olvida que solo hay una manera de hacer algo y que no se entere nadie: NO Hacerlo. Se habían creído inmunes e invisibles. Me alegra verlos en la prensa y pienso, con regocijo, el susto que tendrán algunas personas en situaciones parecidas y que "aun" no han salido a la luz pública. La ética es la base de nuestra sociedad o debería serlo. A nivel organizacional pasa algo parecido. No se puede ser mejor jefe que persona. Nadie sigue a un jefe que dice una cosa y hace otra, que no da ejemplo, que hace cosas al margen de la ética, que utiliza el poder en beneficio propio, que no afronta los conflictos. Sencillamente ante jefes así tenemos una perdida de confianza y no le reconocemos autoridad. Tendrá poder, pero no autoridad y acabará con un equipo de personas obedientes a las que controlar, pero no comprometidas. No olvidemos que no dejamos a las organizaciones sino a sus directivos.  

- La crisis económica actual ha frenado muchos proyectos de modernización… ¿se ha visto afectado su campo de trabajo por ella?

La crisis está poniendo orden en muchos cosas. Hay dos preguntas muy poderosas: ¿qué hay de bueno en lo malo? y ¿qué hay de malo en lo bueno? La crisis tiene muchas cosas buenas. Nos está devolviendo cordura. Íbamos pasados de vueltas. Estábamos viviendo en una zona de confort que nos atontaba. La crisis nos indica que cosas debemos de transformar, que cosas debemos de soltar y que cosas hay que emprender diferente.  A veces no se está preparado para ello y aparecen ansiedades y temores, que hay que elaborar. En mi caso, a nivel de actividad en consultoría, sigue igual. En mi trabajo de acompañamiento a equipos directivos he tenido que incorporar más "espacios en blanco" para la reflexión y el entendimiento de la situación, ya que puede provocar desde parálisis a huidas hacia adelante. En coaching se ha incrementado la actividad. Ahora es más necesario y útil.

- Su actividad profesional es diversa. Aunque sabemos que en los  últimos años sus esfuerzos se canalizan sobre todo en el Grupo Mediterráneo Consultores… ¿puede presentar a nuestros lectores los fines principales de su empresa y describir en qué puede ayudar en la mejora de las empresas y de las administraciones públicas? 

Encantado. El Grupo Mediterráneo de Consultores (www.mediterraneoconsultores.com) somos una red de profesionales enfocada al desarrollo de organizaciones y personas. Estamos a lado de nuestros clientes, compartiendo sus proyectos, ansiedades y alegrías, ayudándoles en el proceso de incrementar su autonomía y mejor manejo de las situaciones. Pensamos que "otra empresa es posible" y trabajamos para facilitarla. Creemos en las personas y sus posibilidades. Trabajamos en diferentes sectores para organizaciones complejas. Tenemos muchos clientes en la Administración Pública porque creemos es un sector que está buscando con energía su propia transformación.
Es un trabajo que nos da mucho aprendizaje y sentido. Aunque, a veces, fracasamos. En la web tenemos, también, la lista de nuestros errores. 

- Y para terminar… ¿tiene el proyecto de publicar algún próximo libro?

En ello estoy, aunque no le dedico el tiempo suficiente. Ahora toca estar con los clientes: organizaciones y personas que luchan porque pasen determinadas cosas. Y hay que estar con ellos. Será  de los primeros en tener mi próximo libro.

Entrevista publicada el día 20/11/2009